Las Cinco Disfunciones De un Equipo

Basado en el libro: ¨The Five Dysfunctions of a Team¨ de Patrick Lencioni.

Si podés hacer que todos en una organización se muevan en la misma dirección, podés dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento.

Pero casi todas las organizaciones luchan con equipos sumidos en la política organizacional.

Patrick Lencioni, que ha entrenado a cientos de directores ejecutivos y equipos de empresas fortune 500, presenta un poderoso modelo para superar las «cinco disfunciones» y construir equipos de clase mundial.

Las Cinco Disfunciones de un Equipo es una fábula de liderazgo ambientada en el mundo corporativo real.

El libro saca a relucir las disfunciones que plagan a los equipos y proporciona herramientas prácticas para solucionarlas ofreciendo algunos escenarios desordenados con finales felices.

Las reuniones son la arena central del conflicto. Los grandes equipos tienen reuniones llenas de conflicto y no programan reuniones si no hay nada que debatir.

La mayoría de los ejecutivos tienen un compromiso más fuerte con los equipos que dirigen que con los equipos ejecutivos. Esto fomenta la lealtad y se traduce en un mejor rendimiento del equipo. Sin embargo, la lealtad al equipo ejecutivo debe ser lo primero. De lo contrario, resulta en la quinta disfunción donde las lealtades individuales se anteponen a los problemas del equipo.

Peterson explica las cinco disfunciones que hacen que los equipos fallen.

CINCO RAZONES POR LAS QUE LOS EQUIPOS FALLAN

LA PRIMERA DISFUNCIÓN: FALTA DE CONFIANZA

La confianza es la confianza entre los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas, y que no hay necesidad de reservarse a su alrededor.

Este paso requiere vulnerabilidad.

Los grandes equipos no tienen miedo de admitir errores, compartir debilidades y preocupaciones sin temor a represalias.

Esto permite al equipo aprovechar las habilidades de los demás y centrarse en el trabajo en lugar de ser político.

Si bien la confianza es difícil, los equipos que carecen de confianza pierden enormes cantidades de tiempo gestionando las interacciones del grupo, temen reuniones y se mantienen reacios a asumir riesgos u ofrecer ayuda.

¿Cómo generar confianza? Preguntas personales y pruebas de comportamiento

La moral de un equipo así es baja, y la rotación es alta.

Se inicia la primera actividad del día pidiendo a cada miembro que responda a cinco preguntas personales no intrusivas.

La falta de debates saludables en las reuniones demuestra a la falta de confianza.

Uno a uno, los miembros se abren sobre sus aficiones de la infancia, su primer trabajo, su ciudad natal, etc.

Al final de sesión, equipo parecía sentirse más cálido y más a gusto.

Casi todas las respuestas contenían algo que otros miembros no sabían de sus compañeros antes.

LA SEGUNDA DISFUNCIÓN: MIEDO AL CONFLICTO

Sin confianza, los grupos no participarán en conflictos abiertos y constructivos porque están desesperados por preservar la armonía artificial.

Un equipo que argumenta abiertamente es mucho mejor que un grupo donde los miembros frenan opiniones e inquietudes para preservar la falsa armonía.

Estos equipos resuelven los problemas de forma rápida y completa, y se sumergen en debates acalorados sin sentimientos residuales.

Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto terminan construyendo tensiones peligrosas.

Es importante diferenciar los conflictos ideológicos productivos basados en conceptos e ideas de la política interpersonal que suele estar centrada en la personalidad y en el espíritu mezquino.

Si bien el conflicto ideológico puede implicar pasión y frustración, los miembros saben que el único propósito es producir la mejor solución posible.

LA TERCERA DISFUNCIÓN: FALTA DE COMPROMISO

La compra y la claridad en la toma de decisiones son esenciales para fomentar el compromiso.

Sin una cultura de conflicto honesto, la gente calla y construye resentimiento.

El objetivo del conflicto no es lograr el consenso.

La mayoría de las personas razonables quieren ser escuchadas y sentir que su opinión fue considerada.

Esto los hace comprar la decisión del grupo incluso cuando votaron en contra.

Los grandes equipos toman decisiones claras, incluso cuando hay una alta ambigüedad.

Los equipos ejecutivos deben de estar completamente alineados incluso en los detalles más pequeños.

Las pequeñas brechas entre los ejecutivos se convierten en abismos cuando llegan a los empleados.

LA CUARTA DISFUNCIÓN: EVITAR LA RENDICIÓN DE CUENTAS

La evidencia de esta disfunción esta en tolerar bajos estándares de rendimiento de los miembros del equipo.

Sólo los equipos que logran una entrada completa intentarán responsabilizarse mutuamente.

Esto sigue siendo difícil porque desafiar a sus compañeros es problemático, y la gente desea evitar molestias.

Pero la falta de rendición de cuentas sólo hace que la relación se deteriore y los estándares del grupo se erosionen.

Los grandes equipos mejoran las relaciones personales al responsabilizarse mutuamente.

La mejor manera de mantener altos estándares de rendimiento es la presión de los pares.

LA DISFUNCIÓN FINAL: FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS

Esta es la tendencia de los miembros a buscar atención individual a expensas de los resultados colectivos.

El indicador de esto son los problemas de estatus y ego en los equipos.

Peterson deja claro que su papel era crear el mejor equipo posible y no simplemente mejorar las carreras de los ejecutivos individuales.

Esto no significa que los miembros del equipo no deban tener egos.

Sus egos deben estar ligados al claro resultado de hacer ganar a una organización.

Los equipos que descubren cómo hacerlo tienen una ventaja superior sobre grupos de jugadores dotados individualmente.

Las organizaciones lo hacen creando una definición clara del éxito colectivo.

Este objetivo no debe ser financiero y debe estar ligado a algo que la organización hace a diario.

La falta de claridad sobre los objetivos colectivos hace que el ambiente sea político.

Un grupo es político cuando las personas eligen palabras y acciones basadas en cómo quieren que los demás reaccionen en lugar de actuar en función de lo que creen.

UN KIT DE HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LAS CINCO DISFUNCIONES

Aquí están el kit de herramientas y el modelo de comportamiento que Petersen implementó para manejar eficazmente cada una de las cinco disfunciones.

DISFUNCIÓN 1: AUSENCIA DE CONFIANZA

  • Historias personales

Un rápido ejercicio de historias personales de 30 minutos, que implica a los miembros responder a algunas preguntas personales no intrusivas y ayuda a los miembros del equipo a conectarse en un nivel más profundo.

  • Contribución única más importante

Pida a los miembros del equipo que identifiquen la contribución más importante que sus compañeros hacen al equipo y un área en la que necesitan mejorar. Los miembros comparten sus respuestas, centrándose en una persona a la vez. Comienza con el líder del equipo.

  • Estilos de personalidad y perfiles de preferencias conductuales

Herramientas como el Indicador de Tipo Myers-Briggs son altamente eficaces para permitir que los miembros del equipo tengan más empatía el uno por el otro. Estas herramientas no son juiciosas y se basan en la investigación. Requieren un consultor y tardan unas cuatro horas.

  • Seguimiento

Si bien estas herramientas tienen un impacto significativo a corto plazo, deben ir acompañadas de seguimientos regulares. La atrofia puede conducir a la erosión de la confianza en equipos fuertes.

  • Papel del Líder

Para generar confianza, un líder primero debe demostrar vulnerabilidad. Requiere arriesgarse a perder la cara frente al equipo y crear un ambiente que no castigue la vulnerabilidad. Fingir vulnerabilidad es una de las maneras más fáciles de perder la confianza.

DISFUNCIÓN 2: MIEDO AL CONFLICTO

El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo.

Mientras algunos miembros crean que el conflicto es innecesario, hay pocas posibilidades de que ocurra.

  • Minería

Un miembro asume el papel de «minero del conflicto» en las discusiones para salir a la luz de los desacuerdos enterrados y ayudar a los miembros del equipo a trabajar a través de estos temas.

  • Permiso en tiempo real

Los miembros tienen que entrenarse mutuamente para no retirarse del sano debate. Una manera sencilla de esto es reconocer cuando alguien se siente incómodo y recordarles que lo que está haciendo es necesario. Es una técnica notablemente eficaz para drenar la tensión en un intercambio productivo y desafiante que da a los participantes la confianza para continuar. Repita el mismo mensaje al final de la reunión.

  • Papel del Líder

Los líderes sienten la necesidad de proteger a los miembros de los daños, lo que a menudo resulta en la interrupción prematura de los desacuerdos sin permitir que los miembros desarrollen habilidades de gestión de conflictos. Los líderes deben demostrar moderación y permitir que una resolución ocurra naturalmente.

DISFUNCIÓN 3: FALTA DE COMPROMISO

  • Mensajería en cascada

Revise las decisiones clave al final de cada reunión y acuerde lo que debe comunicarse. Esto garantiza la claridad sobre los recursos clave que deben comunicarse y que las cosas se mantengan confidenciales.

  • Establecer plazos

Establezca plazos claros según los cuales se tomarán decisiones y se adhiera firmemente a ellas para reducir la ambigüedad y mejorar el compromiso.

  • Papel del Líder

Los líderes deben sentirse cómodos tomando decisiones que resulten equivocadas. Deben empujar continuamente a la gente hacia el cierre de los problemas y la adhesión a los horarios.

DISFUNCIÓN 4: EVITAR LA RENDICIÓN DE CUENTAS

  • Hacer públicos los objetivos y estándares

Es más fácil para los miembros responsabilizarse mutuamente si está claro lo que el equipo necesita lograr y quién necesita entregar para tener éxito. Los objetivos y estándares de comportamiento deben hacerse públicos.

  • Revisiones de progreso simples y regulares

Establecer un proceso de retroalimentación estructurado es necesario para ayudar a los miembros del equipo a comunicar regularmente cómo se sienten a sus compañeros de equipo.

  • Papel del Líder

El líder debe dar un paso atrás y permitir que el equipo sea el principal mecanismo de rendición de cuentas. Sin embargo, en raras ocasiones, cuando la disciplina del equipo falla, el líder debe intervenir.

DISFUNCIÓN 5: FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS

  • Declaración pública de resultados

Los equipos que declaren resultados específicos que planean lograr probablemente trabajarán más apasionadamente para lograrlos.

  • Recompensas basadas en resultados

Vincular recompensas a los resultados es una manera efectiva de garantizar que los miembros del equipo se centren en ellos. Si bien es importante no depender únicamente de incentivos, los equipos deben protegerse de recompensar a aquellos que «se esforzaron mucho».

  • Papel del Líder

El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados, ya que los miembros del equipo modelarán estrechamente su comportamiento. Deben ser objetivos y reservar recompensas y reconocimiento para aquellos que hacen contribuciones reales a los objetivos del grupo.

En última instancia, el trabajo en equipo se reduce a la práctica en un pequeño conjunto de principios durante un largo período de tiempo. El éxito no proviene de la teoría sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia.

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